固定費と変動費: 定義、例、損益分岐点分析

実際の例を使用した損益分岐点分析

損益分岐点分析では、収益が固定費と変動費の合計をカバーする前に企業が販売する必要があるユニット数を推定します。米国中小企業庁は、基本単位の式を次のように示しています。 固定費 ÷ (価格 – 変動費) = 損益分岐点 (単位) (SBA損益分岐点ガイド).

価格から変動費を引いた残りの金額を言います 単位当たりの貢献利益率:

[ \text{単位あたりの貢献利益} = \text{単位あたりの販売価格} - \text{単位あたりの変動費} 】

この拠出金はまず固定費をカバーします。固定費がカバーされた後、追加寄与分が他のモデル化されていない項目よりも先に営業利益になる可能性があります。

使用例: コーヒーキオスク

小さなコーヒー キオスクで標準的な飲み物が 1 つ販売されていると仮定します。

毎月の仮定:

• 販売価格： ドリンクごとに $5.00
• 変動費: ドリンクあたり $2.00
  • コーヒー、ミルク、カップ、蓋、スリーブ、取引手数料
• 固定費: 月額 6,000 ドル
  • キオスクの家賃: 2,500 ドル
  • 給与マネージャーの割り当て: 2,000 ドル
  • 保険と許可証: $500
  • 機器リースおよび基本光熱費: $1,000
• 運行スケジュール： 月25日

ステップ 1: ドリンクごとの貢献利益を計算する

[ $5.00 - $2.00 = $3.00 \text{ ドリンクあたり} 】

各ドリンクが貢献します $3.00 固定費に回して利益を得る。

ステップ 2: 月ごとの損益分岐点ドリンクを計算する

[ \frac{$6,000}{$3.00} = 2,000 \text{ ドリンク/月} 】

キオスクは売らなければなりません 月2,000ドリンク これらの仮定の下で損益分岐点を達成します。

ステップ 3: 月次損益分岐点を日次損益分岐点に変換する

[ \frac{2,000 \text{ ドリンク}}{25 \text{ 日}} = 80 \text{ 1 日あたりのドリンク} 】

キオスクは約販売する必要があります 営業日あたり80ドリンク 損益分岐点に。

ステップ 4: 売上高増加シナリオをテストする

キオスクで販売しているとします。 月2,600ドリンク.

収益:

[ 2,600 \x $5.00 = $13,000 】

変動費:

[ 2,600 \x $2.00 = $5,200 】

貢献利益:

[ $13,000 - $5,200 = $7,800 ]

その他のモデル化されていない項目を除く営業利益:

[ $7,800 - $6,000 = $1,800 ]

2,600 ドリンクのキオスクは 損益分岐点を 1,800 ドル上回る 簡略化モデルに含まれない項目の前。

ステップ 5: 売上減少シナリオをテストする

キオスクで販売しているとします。 毎月1,600ドリンク.

収益:

[ 1,600 \x $5.00 = $8,000 】

変動費:

[ 1,600 \x $2.00 = $3,200 】

貢献利益:

[ $8,000 - $3,200 = $4,800 ]

運用結果：

[ $4,800 - $6,000 = -$1,200 ]

1,600 ドリンクのキオスクは 損益分岐点を 1,200 ドル下回る これらの仮定の下で。

ステップ 6: 価格設定が損益分岐点でどのように変化するかを確認する

キオスクが価格を 5.00 ドルから 4.50 ドルに値下げし、変動費が 2.00 ドルのままの場合、貢献利益は低下します。

[ $4.50 - $2.00 = $2.50 ]

新しい損益分岐点:

[ \frac{$6,000}{$2.50} = 2,400 \text{ 月額ドリンク} 】

50セントの値下げで損益分岐点が上昇 2,000 に 月2,400ドリンク。キオスクは販売する必要がある 毎月 400 杯以上のドリンク 同じ固定費ベースをカバーするために。

コストを収益性に結び付けるための関連教育については、Finelo のガイドを参照してください。 粗利益率と純利益率 製品レベルの利益率がより広範な企業の収益性とどのように異なるかを説明します。

混合コスト、ステップコスト、および容量制限

実際のビジネスが固定カテゴリーと変動カテゴリーに完全に適合することはほとんどありません。多くの出費は、 混合コストつまり、固定コンポーネントと可変コンポーネントの両方が含まれています。

配達用バンは簡単な例です。

• 月額リースと保険：固定部分
• 燃料と走行距離に基づくメンテナンス: 変動要素

ユーティリティは混合することもできます。

• 基本設備料：固定部分
• 機械時間、冷却、または生産シフトに関連する電力使用量: 変動要素

一部の費用は、 ステップコスト。これらは 1 つのアクティビティ範囲では固定されたままですが、ビジネスでより多くのキャパシティが必要になるとジャンプします。

例としては次のものが挙げられます。

• 1 人のスーパーバイザーは最大 10 人の従業員を管理できます。 11 人目の従業員には別の監督者が必要になる場合があります。
• 1 つの倉庫で 50,000 個のユニットを処理できます。それを超えると、2 番目の倉庫が必要になる場合があります。
• 1 台の機械で月に 20,000 ユニットを生産できます。それを超えると、ビジネスには別のマシンまたは別のシフトが必要になる場合があります。

今回紹介するのは、 該当範囲: コストの仮定が維持されると予想される活動範囲。現在の施設はその生産レベルに対応できるため、賃貸料は月あたり 1,000 ～ 5,000 ユニットの間で固定される可能性があります。 8,000戸の場合、追加のスペースが必要となるため、家賃が変わる可能性があります。

現実的なモデルでは次のことが求められます。

• どの音量範囲がモデル化されていますか?
• どの時点で容量を拡張する必要がありますか?
• 最低料金、基本料金、人員配置の要件はありますか?
• 単位あたりの変動コストは、生産量が増えても一定のままですか?
• サプライヤーの割引によりユニットあたりの変動費が削減できるでしょうか?
• 時間外労働、急ぎの出荷、廃棄物、または品質の問題により、単位あたりの変動費が増加する可能性がありますか?

これらの質問は、スプレッドシートがその背後にあるビジネスの現実よりも正確に見えることを防ぐのに役立ちます。

よくある誤解と障害モード

固定費と変動費のフレームワークは便利ですが、あまりにも機械的に適用すると誤った信頼を生み出す可能性があります。

間違い 1: 固定費を永久に固定費として扱う

固定費は短期的にのみ固定されることがよくあります。今月はリースを契約することは避けられないかもしれませんが、満了後には再交渉可能です。給与の役割は現在の計画で固定されている可能性がありますが、人員配置は長期にわたって変更される可能性があります。

より適切な解釈は、関連する決定期間内に固定されるものであり、常に固定されるわけではない、というものです。

間違い 2: 単位当たりの変動費は決して変わらないと仮定する

変動費は、一括割引、サプライヤー不足、時間外労働、生産の非効率、腐敗、生産能力の負担などにより変動する可能性があります。 5,000 個で 1 個あたり 10 ドルの製品が、100,000 個で 1 個あたりちょうど 10 ドルになるとは限りません。

間違い 3: 平均コストと限界コストを混同する

平均コストは、総コストをすべてのユニットに分散します。限界費用は、もう 1 つのユニットを生産するコストに焦点を当てます。量が増えると固定費が発生して平均コストが下がる可能性がありますが、それは次のユニットが無料になるという意味ではありません。材料、労働力、梱包、輸送、品質管理が依然として必要な場合があります。

間違い 4: 複合コストを無視する

多くのコストには、基本金額と使用量が含まれます。コスト全体を固定コストまたは変動コストとして分類すると、損益分岐点の計算が歪む可能性があります。可能であれば、固定コンポーネントと変動コンポーネントを分離します。

間違い 5: 財務諸表カテゴリーをコスト行動ラベルとして使用する

損益計算書では、費用を売上原価、販売費、または一般管理費にグループ化する場合があります。これらのカテゴリからはコストの傾向が常に明らかになるわけではありません。たとえば、販売費には、固定給与と変動手数料の両方が含まれる場合があります。

間違い 6: 損益分岐点が低いほど常にビジネスが良好であると考える

損益分岐点が低いとプレッシャーは軽減されますが、それが自動的にビジネスの強化を意味するわけではありません。固定費が低い企業は、利益率が低い、規模の利点が限られている、または変動費が高い可能性もあります。

間違い7: 現金のタイミングを忘れる

損益分岐点分析はキャッシュフロー分析とは異なります。企業は発生ベースでは採算が取れているように見えても、在庫の購入、顧客への支払いの遅延、ローンの支払い、税金、設備支出などによる資金繰りに直面していることがあります。

間違い 8: 単一製品モデルを複数製品のビジネスに適用する

企業が価格と変動費が異なる複数の製品を販売している場合、損益分岐点は売上構成に依存します。利益率の低い製品への移行は、たとえ総販売数が増加したとしても、損益分岐点を上昇させる可能性があります。 Finelo の教育ガイド 粗利益ブリッジ このトピックを拡張して、価格、構成、数量、コストがマージンの変化にどのように影響するかを示します。

分析における固定費と変動費の使用

実用的なワークフローにより、コスト分類の信頼性が高まります。

まず、決定を定義します。月額料金のモデルは、新しい拠点の開設、生産のアウトソーシング、製品の発売、または 2 番目のシフトの追加のモデルとは異なります。

次に、期間を選択します。短期モデルでは、多くの場合、より多くのコストが固定費として扱われます。通常、長期モデルではより多くのコストが変更されます。

第三に、活動指標を特定します。ビジネスによっては、最大のコスト要因は、生産数量、販売数量、労働時間、機械時間、出荷注文数、走行距離、占有部屋数、または処理されたトランザクションである場合があります。

4 番目に、固定コンポーネント、変動コンポーネント、および混合コンポーネントを分離します。簡単な表は次のことに役立ちます。

5 番目に、貢献利益を計算し、固定費と比較します。次に、販売量の減少、材料費の増加、価格の低下、人件費の増加、生産能力の拡大、製品構成の変化に対する感度チェックを実行します。

固定費と変動費は単なる会計用語ではありません。これらは、活動が変化したときにビジネスがどのように行動するかを理解する方法です。この区別を注意深く使用すると、価格設定、予算編成、損益分岐点分析、利益率の解釈がより明確になります。不注意に使用すると、不確実性、生産能力の制限、複合コスト、現実世界のキャッシュフローの圧力が隠れてしまう可能性があります。