現金換算サイクルの理解: 重要性と戦略

方法論に関する注意: CCC = DSO + 未払いの在庫日数 − 未払いの支払日数。 DSO は理想的には信用販売を使用します。 DPO は購入を理想的に使用します。収益と COGS は、優先入力が利用できない場合の一般的な代替手段であり、ラベルを付ける必要があります。貸借対照表の平均金額はフロー期間と一致する必要があります。マイナスの CCC は、顧客/サプライヤーの有利なタイミングを反映している可能性がありますが、苦境、支払いの遅延、在庫の縮小、または持続不可能な条件が原因である場合、自動的に健全であるとは限りません。 CFA Institute は、作業を提供します。現金換算サイクルの方法論。

キャッシュコンバージョンサイクル（CCC）は、企業が在庫に費やした現金を売上からの現金に戻すのにかかる日数を測定します。計算式は単純です。在庫残高日数プラス売上未払い日数マイナス買掛金残日数です。サイクルが短いということは、現金がより早く戻ってくることを意味します。負のサイクルとは、企業がサプライヤーに支払う前に顧客から徴収することを意味します。このページは、実際の財務諸表から運転資本効率を読み取りたい投資家やファンダメンタルズ分析を学ぶ学生向けです。以下の定義と計算を読んでから、ガイド付きレッスンで強いサイクルと弱いサイクルを見つける練習をしてください。Fineloアプリ。

換金サイクルとは何ですか?

現金換算サイクルは運転資本の指標です。在庫の支払いからその在庫の販売による現金の回収までの時間を追跡します。アナリストはそれを数日で表現します。

このサイクルには 3 つの構成要素があり、それぞれが貸借対照表上の異なる勘定科目を表します。

• 在庫残日数 (DIO)。 企業が在庫を販売できるようになるまでの期間。原材料や在庫の購入から始まり、販売で終わります。
• 売上未払い日数 (DSO)。 顧客が販売後に支払うまでにかかる時間。掛け売りを行う企業は売掛金を蓄積しており、DSO はその売掛金が現金に変わるまでの時間を測定します。
• 買掛金未払い日数 (DPO)。 会社が自社のサプライヤーに支払うのにかかる時間。 DPO が高いほど、企業が現金をより長く保持することを意味します。

まとめると、このサイクルは現金が業務にどれだけの時間を費やしているかを示しています。在庫を迅速に販売し、迅速に回収し、サプライヤーにゆっくりと支払いを行う企業は、現金を他の用途に使用しないで済みます。在庫を買いだめし、支払いを何ヶ月も待つ企業は、必要となる可能性のある現金を他の場所に確保しておく必要があります。

現金換算サイクルが重要なのはなぜですか?

企業が健全な利益を報告しても現金が不足する可能性があるため、CCC は重要です。純利益は、クレジット販売をその日の収益としてカウントします。その販売による現金は 60 日後に届く可能性があります。そのギャップの中で、会社は依然として従業員、家賃、サプライヤーに支払わなければなりません。

一般に、サイクルが短いほど、運用効率が高いことを示します。これは、企業が在庫を適切に管理し、時間通りに顧客から回収し、賢明な支払い条件を交渉していることを示唆しています。周期の延長は早期の警告サインである可能性があります。 DIO の上昇は製品が売れないことを意味する可能性があります。 DSO の上昇は、顧客が支払いに苦戦していること、または同社が成長を追求するために信用条件を緩和したことを意味している可能性があります。

投資家にとって、CCC は交渉力も明らかにします。一部の大規模小売業者は、サプライヤーの請求期限が来る前に買い物客に商品を売って現金を得るという悪循環に陥っています。事実上、サプライヤーは会社の運営に資金を提供しています。この地位は小規模な競合他社が真似するのが難しく、多くの場合、耐久性のある規模の利点を反映しています。

同じ業界の企業間でサイクルを比較すると、経営が好調な事業者と弱い事業者を区別するのに役立ちます。ビジネスモデルが大きく異なるため、異なる業界間で比較することはあまり意味がありません。

キャッシュコンバージョンサイクルの計算方法

式は次のとおりです。

CCC = DIO + DSO − DPO

各構成要素は損益計算書と貸借対照表の数値に基づいています。

実際に実行された例によって、算術演算が具体化されます。ある企業が年間売上原価 3,000,000 ドルに対して 500,000 ドルの平均在庫を保有しているとします。 DIOは約61日です。平均売掛金が 400,000 ドル、収益が 4,000,000 ドルの場合、DSO は約 37 日となります。同じ COGS に対する平均支払額が 450,000 ドルの場合、DPO は約 55 日となります。現金換算サイクルは 61 + 37 − 55、つまり約 43 日です。キャッシュは各サイクルの運用に約 6 週間費やされます。

米国の上場企業に関する情報は、年次報告書および四半期報告書から取得できます。のSEC の EDGAR データベースはこれらの申告書を無料で提供しており、貸借対照表と損益計算書には計算式に必要なすべての数値が含まれています。平均残高 (開始日と終了日を 2 で割ったもの) を使用して、季節変動を平準化します。

サイクルに影響を与える要因と業界の違い

いくつかの要因が 3 つのコンポーネントを動かします。

• ビジネス モデル。 サブスクリプション ソフトウェア会社は物理的な在庫をほとんどまたはまったく持たないため、DIO はほとんど適用されません。メーカーや小売業者はそれによって生きて死ぬのです。
• 信用政策。 消費者に現金で販売することにより、DSO はほぼゼロに保たれます。法人顧客に 30 日、60 日、または 90 日の期間で販売すると、その期間は長くなります。
• サプライヤーの交渉力。 大手バイヤーは長期の支払条件を交渉して、DPO を引き上げることができます。中小企業は多くの場合、迅速に支払いを行う必要があります。
• 季節性 小売業者はピークシーズンに先立って在庫を構築するため、一時的に DIO が膨らみます。
• **需要の変化。**​​ 売上の低迷は、報告される収益の減少として現れる数日前に、在庫の膨張として現れます。

これらの違いのため、ベンチマークは業界内でのみ意味を持ちます。食品はすぐに売れ、買い物客はレジでお金を支払うため、食料品店チェーンは通常、サイクルが短いです。重機メーカーは、機械の製造に数か月かかり、企業の購入者が請求書に基づいて支払うため、長いサイクルを実行します。実際的なルールは、企業のサイクルを経済全体の平均ではなく、自社の歴史および直接の競合他社と比較することです。